A revenue menedzsment múltja
Az egész revenue menedzsment (bevételgazdálkodás) ötlete a légitársaságoknak köszönhető, ők fektették le a hatékony optimalizálás alapjait. Már a kereskedelmi járatok megjelenésekor a légitársaságok megpróbálták azáltal maximalizálni bevételeiket, hogy az összes járatukon a lehető legtöbb férőhelyet értékesíteni tudják. Kezdetekben ez azt jelentette, hogy megpróbálták előrejelezni, hány, már jeggyel rendelkező utas fog megjelenni egy adott járaton, és hány nem. Tudatában ennek a számnak, már hozzányúlhattak az úgynevezett túltöltési stratégiához. Így biztosítva, hogy minden ülőhelyen lesz utas, amikor a gép elindul. A túltöltés volt az első olyan hatékonyságnövelési stratégia, amelyet ma is használ a modern revenue menedzsment.
Az árképzés szerepe a kezdetekben
Az 1970-es évek elején a légitársaságok elkezdtek kísérletezni a „restrikciós” árképzéssel. Például kedvezményt kínáltak azoknak az utasoknak, akik több, mint 21 nappal előre foglalták le a járatukat. Ezzel a légitársaságok extra keresletet teremtettek azokra az ülőhelyekre, amelyekről előre tudták, hogy nem tudják eladni. Potenciálisan üresen maradtak volna. Ezzel együtt a nyomon követés és a kvantitatív elemzés kiemelkedően fontossá vált. Tisztában kellett lenni azzal, hogy mi a kereslet válasza ezekre az ajánlatokra. Nemcsak összességében, hanem lebontva szezonokra, a hét napjaira, napszakokra, utazási célra vagy a kiinduló-célállomás viszonylatára.
1972-ben Ken Littlewood, a British Overseas Airways Company (BOAC), jelenleg British Airways egyik alkalmazottja olyan szabályt dolgozott ki és javasolt bevezetésre, amely alapja a következő: abban az esetben használjunk kedvezményes viteldíjakat, ha azok bevételi értéke meghaladja a jövőbeni teljes viteldíjú foglalások várható bevételét. Littlewood szabálya elindította a hozamgazdálkodást (yield menedzsment), később pedig a bevételgazdálkodást (revenue menedzsment).
Yield menedzsment a revenue menedzsment elődje
Jimmy Carter elnök 1978 októberében aláírta a légitársaságok deregulációs törvényét. Ez lényegében azt jelentette, hogy a légitársaságok a szabályozott, állami szolgáltatókból a szabad piaci szektor résztvevőjévé váltak. Ezzel megnyílt előttük a szabad árazási politika. Lehetőség lett a szabad bevételgazdálkodásra.
A yield menedzsment kifejezés megalkotója, az American Airlines korábbi elnöke és vezérigazgatója Robert Crandall lett, aki élére állt a hozamoptimalizálásnak. A yield menedzsmentet „a dereguláció bevezetése óta a közlekedési ágazat legfontosabb technikai fejleményének” nevezte.
A szállodaiparban egy évtizeddel később kezdődött az új yield menedzsment gyakorlat bevezetése. Az úttörője az új stratégiai elemnek Bill Marriott volt. Egy Robert Crandall-lal való beszélgetés és tapasztalatcsere után jött rá, hogy a szállodaipar is könnyen előnyére fordíthatja a yield menedzsmentet. Elkezdtek a Marriott láncnál jobban koncentrálni a szegmensekre és a különböző árazási stratégiákra.
1988-ban jelent meg az első hozamkezeléssel kapcsolatos cikk a Cornell Quarterly-ben. Ennek hatására néhány más, nagyobb szállodai márka is kísérletezni kezdett a yieldezési elvek felhasználásával. Az elemzésekben jártas szakemberekkel rendelkező légitársaságokkal ellentétben a szállodaipar területén a hozamgazdálkodási felelősség más szereplők – főként a foglalási, értékesítési vezetők – ölébe hullott. Azóta a nagy szállodavállalatok kifejlett bevételgazdálkodási rendszerekkel rendelkeznek. Továbbfejlesztették a yield menedzsmentet és megalkották a revenue menedzsment tudományát.
